“十步法”搞定企业组织管控体系构建

2019-04-24 17:30

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引言

在企业咨询的传统职能模块中,组织管控咨询是一项重要内容,如何做好集团型企业的组织管控体系构建,可谓仁者见仁、智者见智。我们结合自身多年的企业一线管理经验和咨询中的所见所学所得,总结了“十步法”,以作他山之石,供大家参考。

和君医药医疗事业部业务合伙人 张坤锋

第一步,搭建总体框架

企业的组织管控体系构建是一个系统工程,涉及到企业战略、治理结构、管控模式、职能与业务管控体系以及管控机制等诸多方面。随着企业规模的发展,未来的管控体系将会趋向于体系化和闭环化,并能复制和对外输出,从而支撑企业发展战略目标和愿景的实现。

第二步,发展战略梳理

以和君战略咨询的“产业为本、战略为势、创新为魂、金融为器”十六字诀做指导思想,采取资料收集、访谈、问卷和内部讨论等方式,全面了解企业的管理现状,分析企业面临的内外部环境,盘点优势资源,梳理发展战略,找准发展定位,清晰成长路径。

第三步,规范法人治理结构

依据企业法、现代企业管理制度和政府相关部门的监管要求等,规范企业的法人治理结构,合理划分董事会、监事会及经营班子的权责,可根据需要设立战略与投资委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会、审计委员会、风险控制委员会、预算委员会、专家委员会等专项委员会,充分发挥董事会的决策作用、经理层的经营管理作用和监事会的监督作用,大家各司其职、协同作战;在国有企业,还需充分发挥党组织的领导作用。

第四步,选择管控模式

根据企业的战略定位、集分权要求、管理成熟度、资源共享程度、多种经营化程度、业务的国际化程度、业务领域与总部的关联性程度、业务经营的重点、日常生产经营管理事务的比重等因素,选择财务型管控、战略型管控、操作型管控模式中的某一种或某几种组合。

第五步,设计管控链条

企业一般需从战略管理、投资管理、融资管理、经营管理、财务管理、人力资源管理、审计监察管理、IT管理等主要职能着手,来设计管控链条。其中董事会负责总部的重大决策、经营计划、工作计划、业绩评价、高管绩效考核、高管述职、经营管理会和员工激励等,将不同的业务板块分给下属企业,执行总部决策;经营层负责战略、投资、融资、经营、财务、HR、监察和IT等职能;监事会履行受理投诉和举报的监察职责以及稽查、审计和风险预警等职责。

第六步,优化组织机构,界定部门职能

在选择好管控模式和设计管控链条的基础上,按经营价值链、行业属性、产品组合、消费群体性质、地域属性等因素,基于精干高效、权责利对等、有效管理幅度、灵活性、客户导向、执行和监督分设、专业分工和协作、管理明确等原则,优化组织机构,将资源与各部门、下属企业的优势和能力匹配起来,实行归口管理,以充分挖掘内外部各种资源,发挥*大效应,形成企业在资源、人才、资金、技术等市场竞争上的整体优势。

在优化组织架构基础上,按纵、横两个维度界定部门职能,纵向上将部门职能分解为彼此相对独立而又相互连续的职能模块,横向上将每一块职能按照决策性质、执行性质和管理性质分层进行细化描述,使各项职责具体化、可操作,达成共识后,形成部门职责说明书。

第七步,划分管控界面,明确权限配置

“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”是企业成功运作的基本经验。关键权力集中在总部和关键领导人手中,加强战略规划实施的推动力量,对企业经营活动进行总体控制,统筹安排企业的核心资源;在集中关键权力的同时,要有程序、有步骤的考虑放权,应将与业务经营活动有关的权力下放到各业务经营单位;对于授权给什么人,这个人具体拥有什么权力,操作范围有多大,流程是什么样的,都应做到有章可循;对于权力的使用要有制衡机制加以约束,既要防止权力过度集中,又要杜绝放权后权力的滥用和失控。

集团总部和下属企业在战略管理、投资管理、融资管理、经营管理、财务管理、人力资源管理、审计监察管理、IT管理等主要职权上要做到权责划分清晰、授权合理,同权同责,明确权限配置,提高决策运营效率。

第八步,形成管控机制

在上述基础上,形成企业明确、清晰的管控机制,严格执行。如可通过集团总部年度工作会议(讨论总部年度工作总结和明年工作计划草案,向董事会汇报)、季度述职规定(下属企业董事长、总经理、财务委派人员、审计委派人员每季末向总部总裁述职)、下属企业调研(除正常的管理稽核以外,总部总裁可不定期或定期组织专人或专门工作小组到各子公司调研,实地了解一线工作情况和总部布置工作的执行落实情况)、总部总裁办公会(处理总部内部日常事务,每月1次)、主要议题(下属企业及委派人员汇报本月工作,总部本月运行情况和出现问题通报研讨,子公司间工作协调,总部下月计划研讨下达等)、书面报告制度(下属企业每月根据总部制度规定,向总部上报各类报表和报告)等议事机制,做好管控。

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