岗位评估的流派

2019-06-26 17:21

今天和大家聊聊岗位评估。说起来岗位评估,这是传统老3P中的咨询项目,而且是在做薪酬设计前必须做的动作。其实岗位评估和OD也有莫大的关系,但是现在的OD通常不会提到这一块,OD偏重的是基于团队行为的框架构建(参考【组织发展7】OD究竟是什么?)。这也是我认为OD需要补充的,因为组织发展,既要有软能力的部分,也要有硬结构的部分。现在一窝蜂地强调OD,其实是中国人某种爱赶时髦的表现。

【组织发展11】岗位评估的流派


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JE两大流派

好的,回到JE(Job Evaluation岗位评估)。JE有两大流派,一个是美世的IPE,还有一个是前Hay的Hay Point(海氏评估法)。美世是以薪酬起家的,其薪酬报告在市场上相当权威,不少外企每年都固定采购它的薪酬报告。由此,美世打造了一条薪酬设计的产品线,由薪酬调研——薪酬设计——薪酬报告,组成一个循环。但是,美世在组织发展的领域乏善可陈,这两年一直都试图引进人才,把他的强项引入组织发展。回到前Hay,Hay Point是前合益的拳头产品,它是全球第一个系统的岗位评估方法(1943年发明),由合益创始人Edward N.Hay发明,比能力素质模型的引入还要早。如果诸位有见过合益的JE表格的话,会为它的系统和完整而惊叹,它的自动化相当的高,而且可以自检,已经接近于某些人力资源系统的水准(下次有机会跟大家讲讲Excel表格的高阶应用)。

这两家是JE的主要流派,其他咨询公司的岗位评估方法主要参考这两个流派,譬如其他的三大,翰威特、韬睿惠悦等,譬如国内咨询公司北大纵横等。那么,这两个流派的区别在于哪里呢?如果我们比较这两者的话,会发现两者的维度都是基于“输入——过程——输出”这个过程确定的。

Hay Point逻辑

IPE逻辑

不同之处之一是具体的维度不同。IPE包括4大维度10个小维度(但事实上要超过10个维度,因为就组织规模一个维度又由三个小维度决定),Hay Point包括3大维度8个小维度。


IPE

影响

-贡献度

-影响层次

-组织规模

创新

-复杂性

-创新要求

沟通

-沟通场景

-沟通性质

知识

-团队角色

-知识要求

-应用宽度

Hay Point

责任性(AC)

-行动自由

-影响范围

-影响性质

解决问题(PS)

-思考挑战

-思考环境

知识技能(KH)

-管理幅度

-专业知识

-人际技能

如果我们仔细去比较两者,会发现其中的一些维度是相近的,譬如影响性质和贡献度,譬如创新和解决问题,譬如知识要求和专业知识,譬如团队角色和管理幅度。也有一些是有关的,譬如人际技能和沟通。但是我们需要看到的是。在IPE中,强调了沟通的重要性(占了两个维度),而Hay Point仅有一个维度,并且对人际沟通的分级仅有三层(IPE有五个层级)。同时,如前文所述,对组织规模一项,IPE是由三个子维度(营业额、员工数量、组织类型)决定的,如果加上IPE中的应用宽度和团队角色,那么,这就意味着可以量化的指标有5个(这里可以量化的意思就是客观的,不容质疑的)。而Hay Point当中仅有一个指标是可量化的(管理幅度),一个系统中可量化的指标究竟是多好还是少好,我们接下来会讨论。这是一大区别,还有一大区别是,IPE把过程这个段分为了沟通和创新两个大维度,而Hay Point则仅有PS一个维度。

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Hay Point的亮点

Hay通过大量数据的验证,认为AC、PS、KH三者的构成比例直接影响到岗位的性质,这是一大亮点。Hay认为,随着管理层级提升,对知识技能的强调会弱化,而PS和AC占比会提升。而前台岗位和中后台岗位相比,AC占比会更高。所以,我们会看到不同岗位它的“饼图”是不同的。这无疑有很好的参考性意义。

Hay Point 饼图

应该说,岗位评估事实上不只是可以用于薪酬设计,也可以帮助我们理清目前公司岗位设置和层级设置是否合理。我们会发现,一线岗位的PS和AC是否过小,专业类岗位PS是否过低,管理类层级是否过多,而专业类层级是否过少。这对于岗位设计和组织结构设计是有指导意义的。

岗位特性指南

回到前面的问题,一个岗位评估系统中的可量化指标究竟是多好还是少好,我认为要看它的用途。如果说,这个系统是主要用来评估不同公司之间岗位的差异的,那么可量化指标多为好,因为这易于比较。如果这个系统主要用来评估本公司内部岗位差异的,那么可量化指标少为好,因为岗位评估本身是抽象的,依赖我们直觉判断的。

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